La confianza organizativa es la varita mágica que asegura las buenas relaciones internas y la fe en el buen hacer de la compañía. Es la que nos evita sacar la chequera para ir más lejos, más rápido y más seguros.
La confianza no es el regalo que tus empleados te harán por cumpleaños. Si la trabajas y la propicias, tú serás la sorpresa para tu plantilla, el mejor regalo de cumpleaños para tu negocio.
Ahora bien: decirlo es más fácil que hacerlo. Por eso recogemos aquí y ahora nuestras propias instrucciones para dar cuerda a la confianza en tu organización (y que Julio Cortázar nos perdone por cambiarle el paso con este símil a su historia del reloj).
Antes de nada, lo fundamental es recordar que la confianza organizativa es la columna vertebral de toda cultura y de toda estructura organizacional. Es la que sustenta las experiencias, las actividades y los comportamientos que hacen prosperar una empresa.
La buena noticia: que se puede construir y desarrollar para convertirse en una ventaja competitiva. Lo cual es mucho decir en los tiempos que corren.
Para que eso ocurra, todo aquello que hagamos tiene que ser creíble. Nuestros colaboradores deben sentir que nuestro impulso es honesto, sistemático y duradero.
Y que, como remarcan los estudios de Acosta, Salanova, Llorens y Leblanc (2014), tenemos que estar dispuestos a dedicar los recursos necesarios. Uno, a asegurar la confianza de la organización hacia los equipos (en sentido vertical). Y dos, a generar la confianza dentro de las tribus y equipos (en sentido horizontal).
Dar cuerda a la confianza en tu organización porque es necesario
Los profesores estadounidenses Teresa M. Amabile y Steven J. Kramer empezaron a investigar hace años qué experiencias, acciones y comportamientos específicos mejoraban la confianza.
Ellos llamaron a esos “disparadores”, respectivamente, progresos, catalizadores y nutrientes. Traducido al castellano:
- Aquello que nos transmite la sensación de estar avanzando en la organización
- Tener lo necesario para hacer un buen trabajo (por ejemplo, objetivos claros, autonomía y herramientas)
- Contar con la mejor compañía y soporte humano
Amabile y Kramer estimaron que eso que hace que salgamos del trabajo con buen sabor de boca es, ante todo, la idea del logro, del progreso. Es la percepción de que durante nuestra jornada siempre ocurren cosas buenas.
Y ahora al contrario. ¿Cuáles serán los reveses, inhibidores y toxinas que matan la confianza? ¿Qué experiencias, actividades y comportamientos machacan la fe en la organización?
Desde luego…
- La falta de comunicación interna o una comunicación simplemente hueca, que puede ser aún peor
- Una toma de decisiones lenta, burocrática y concentrada en unos pocos
- Un armazón organizativo pesado, lleno de normas, políticas, procesos y mandatos pensados para la maquinaria, no para sus actores y usuarios
- Un clima de trabajo deteriorado y dominado por egos asfixiantes, por el miedo, por el mal rollo entre personas y por la apatía profesional
Dar cuerda a la confianza en tu organización porque se puede con estas palancas de cambio
Dicho todo lo anterior. Ahora solo falta ver eso que prometíamos al principio. ¿Qué podemos hacer para desarrollar la confianza organizativa?
Para Tribvm hay ocho prácticas que son un “must” y que coinciden con las que trabajan las compañías de éxito:
1. Reconocer y celebrar
Insertar en el ADN de la compañía prácticas que premien el logro colectivo y que visualicen el talento que tenemos dentro. Que demuestren y difundan el éxito de trabajar juntos.
Se trata de desplegar actividades que permitan compartir experiencias y aprendizajes. Trasladar, en resumen, la sensación de excelencia y de progreso. Con alegría y optimismo.
Podemos hacerlo a través de rituales corporativos en periodos clave del año. En el equipo, después de hitos concretos. O, también, mediante pequeños gestos y comportamientos individuales. Por ejemplo, dando las gracias más a menudo.
2. Clarificar e involucrar
Trabajar la transparencia para evitar las agendas ocultas y el teléfono escacharrado. Explicar con buen tono y en alto los objetivos que esperamos cumplir, los retos que nos avecinan.
Es esencial trabajar una comunicación de alta y de baja intensidad (más corporativa o más enfocada en los equipos). Una comunicación que conecte lo que hacemos a diario con el propósito, los valores y las necesidades de la empresa. Que alinee las metas, la visión y los esfuerzos de nuestras tribus.
Compartir información no debe ser un ejercicio meramente informativo. Debe ayudar a que cada cual se sienta partícipe e identificado. Que se reconozca en esa comunicación y que comprenda lo que puede dar de sí y lo que se espera de él.
Más del 45% de los empleados desconfía de su organización. En concreto: no confía para nada en sus colegas de Recursos Humanos (que deberían ser sus aliados naturales, justamente).
3. Retar y emocionar
Marcar retos alcanzables pero exigentes, que agiten la inteligencia de los empleados y les anime a superarse. Compartir una ambición humana y profesional que empuje a los equipos a unir esfuerzos.
Eso implica, en paralelo, desplegar una cultura que facilite el riesgo, no penalice el fallo y genere espacios para la creatividad.
La experiencia demuestra que cuando las personas diseñan o hacen suyos los desafíos del día a día, su capacidad para cooperar y relacionarse aumenta. Su energía se libera y multiplica.
La confianza mutua crece incluso cuando los recursos del entorno son escasos. Pero siempre que los objetivos marcados sean emocionantes, esto es, percibidos como propios y útiles. Cuando son específicos y no burdos golpes de tambor para mover galeras.
4. Dar autonomía
Delegar de forma amplia y generosa y abrir a los empleados la toma de decisiones. Según cada circunstancia, momento y contexto. Los buenos gerentes entienden que la persona más adecuada para tomar las decisiones no tiene por qué ser un mando sino quien tenga más criterio para tomarla.
Facilitar la autonomía de la forma más sencilla posible: dando a los equipos las herramientas, recursos y condiciones de trabajo adecuadas. Las necesarias para que puedan hacer su trabajo. Sin depender de nadie. Sin tener que hacer cola ni suplicar favores para desplegar todo su talento.
Confiar en la capacidad de autoorganización de las personas tiene un requisito: construir un liderazgo compartido. Trabajar para que cada persona (nuestro colega y subordinado, por ejemplo) sea nuestro líder del mañana.
Cómo de fuerte será ese anhelo que casi un 60% de los empleados antepone la autonomía y la flexibilidad a cobrar un mejor sueldo (a partir de un mínimo razonable).
5. Facilitar la vocación
Orientar y ayudar a los empleados a identificar sus fortalezas, a detectar qué trabajos dentro de la empresa conectan mejor con sus habilidades e intereses.
Contribuir al crecimiento personal y profesional de las personas de la organización, agilizar la promoción y fomentar la movilidad interna. Todavía mejor, incentivar que cada uno diseñe su propio plan de trabajo y su propio plan de carrera en la empresa.
Por ejemplo, habilitando “market places” de talento interno, publicitando los proyectos abiertos para conformar equipos o implantando iniciativas y soluciones de intraemprendimiento. Y algo más sencillo: liberar horas de trabajo para que cada colaborador dedique ese tiempo a iniciativas de su elección.
Es fundamental, además, propiciar las conversaciones abiertas en el equipo, las entrevistas personales y el feedback constructivo. Es la manera de conectar con el potencial y liberar la energía que llevamos dentro.
6. Cuidar las relaciones
Crear espacios y oportunidades de interacción social dentro de la organización. Incluso, para hablar de cosas que no sean del trabajo (esas salen espontáneas).
En ese contexto, promover relaciones constructivas y respetuosas. Y, desde luego, fomentar la colaboración frente a la competencia. Una buena manera de hacerlo es revisar nuestros indicadores de desempeño. Recuerda: si nuestros KPIs y políticas premian solo el éxito individual, no esperemos fantasías cooperativas.
Está demostrado (y ya lo vimos en otro artículo) que la confianza en los otros se fundamenta en la existencia de relaciones sociales directas. Son aquellas que crean vínculos emocionales y dan sentido a conceptos como el de la tribu organizativa.
Esos vínculos “no normativos” son tan fuertes que construyen redes de cooperación más amplias y activas que las propiciadas por la mera pertenencia a un departamento o a una categoría profesional. Tanto que no se resienten por las diferencias económicas y educativas.
7. Invertir en la persona
Asegurar los básicos: retribuir justa y adecuadamente a los empleados. Convertir lo higiénico e indispensable del puesto en una oportunidad, no en un problema.
Por supuesto, velar por la salud y seguridad de los colaboradores, invirtiendo en su bienestar físico y mental. También, revisando las condiciones de trabajo.
Esto es de Primaria: respetar los tiempos de descanso, los permisos y las vacaciones. Dar flexibilidad para establecer los horarios de trabajo y garantizar, hoy mas que nunca, la conciliación de la vida personal y profesional.
Invertir en la persona implica mucho más que ofrecerle recursos formativos. Es interesarse y preocuparse honestamente por la persona en sí, más allá de su condición de empleado (y aquí entran muchos de los puntos que hemos visto anteriormente).
8. Mostrar autenticidad
Es la más fácil de entender y más compleja de las instrucciones. Consiste simplemente en actuar con naturalidad, en ser quienes somos sin pretender otra cosa. O sea: que el cargo no nos nuble la humanidad.
Se trata de dejar de dictar solo órdenes y establecer conexiones naturales. Esto va de compartir nuestras propia debilidades y vulnerabilidades. De dejarnos acompañar y de dar la oportunidad a otros de ayudarnos. No fomentamos la compasión ni la pena. Trabajamos la resiliencia desde la humildad.
Está visto y probado que los líderes de las organizaciones donde florece la confianza son los primeros en pedir consejo a sus colegas y subordinados. Y ese simple gesto libera el impulso humano de cooperar y arremangarse para sacar el trabajo adelante.
Dar cuerda a la confianza en tu organización empieza por uno mismo (o una misma)
Realmente, se trata de un camino sencillo. Por eso mismo es tan complicado de recorrer. Porque requiere compromiso y constancia. Y el resultado no es inmediato (pero lo tiene).
En resumen, las experiencias, actividades y comportamientos que tenemos que movilizar pasan por estos ámbitos:
- Dimensión trascendente de la organización: la transparencia y el alineamiento de la comunicación interna con nuestro propósito y valores.
- Cacharrería organizativa: las estructuras, procesos, políticas y herramientas, situando al empleado en el centro.
- Talento y liderazgo: la formación, el liderazgo, la responsabilidad y la autonomía…
- Las PERSONAS, en mayúscula: el bienestar, la calidad del trabajo, los espacios físicos y virtuales, los momentos y comportamientos de la cultura que propician la colaboración, el sentido de pertenencia y la vinculación.
Una manera de empezar es preguntando a nuestros colaboradores. Crear conversaciones basadas en la confianza. Y activar aquellas acciones que nos den un retorno más rápido y lancen un mensaje público más amplio.
Lo demás: practicar con el ejemplo. Darle cuerda de verdad a nuestra organización. Regalarnos cada día la oportunidad de confiar y de creer en los demás.
Si piensas que podemos inspirarte, echa un vistazo al blog o contacta con la gente de Tribvm, consultora estratégica de personas y organizaciones.