Cada vez más empresas dan una importancia estratégica a la Experiencia de Empleado (EX), es decir, al estudio de las motivaciones e interacciones de sus colaboradores. Según Forrester, un 65% de las compañías se dotarán en los próximos meses de programas en esa materia y aumentarán para ello un 17% su inversión.
Esas cifras corresponden a Estados Unidos, donde la llamada “gran deserción” ha elevado notablemente la preocupación por atraer y fidelizar el talento. Lo cierto, al margen del país, es que se trata de una tendencia global. Y una apuesta positiva en la medida en que sitúa el foco del negocio y de las políticas corporativas en una gestión más humana de la organización.
¿Y cómo se está trasladando? Aquí vienen los peros. En esencia, aplicando a sus profesionales las mismas técnicas de perfilado de usuario y de mapeo de experiencias que aplican a los compradores de sus productos y servicios. La cuestión es que el empleado no es un cliente más y su experiencia no es un NPS. Es decir: no es un número ni una métrica de prescripción.
Uno. Lo fácil son las encuestas online. Lo sencillo es quedarnos ahí
Pero vayamos por partes. Digamos que el perfilado de “Persona” y el mapeo de “journeys” de colaborador, sin entrar más en detalles, son las técnicas hoy por hoy más completas para trabajar la EX. La cuestión es que todavía son un recurso infrautilizado. A finales de 2019, apenas las manejaban el 18% y el 29% de las empreas, respectivamente. De hecho, el 77% de los directivos consultados por Gartner aseguraba por esa misma época que el método de escucha del empleado que utilizaba era, casi en exclusiva, las encuestas masivas.
Las encuestas son un sistema perfectamente váildo y útil para determinadas situaciones en las que se requiere rapidez, volumen alto de participantes y de datos, y costes razonables. Y sin embargo, para estudiar la Experiencia de Empleado con la profundidad y especificidad que la cuestión merece, presentan inconvenientes importantes:
- Abusamos de formularios electrónicos que raras veces se acompañan de otro tipo de estudios con los que contextualizar o matizar los resultados obtenidos.
- Lanzamos muy pocas encuestas al año. A veces, lanzamos demasiadas, hasta agotar a la plantilla. Y en otras ocasiones hacemos este tipo de consultas en fechas especialmente propiicias para la compañía. Por ejemplo, después de actualizar salarios.
- Evaluamos una serie de dimensiones y atributos cerrados y predefinidos por el proveedor tecnológico de turno. Su uso no se ajusta tanto a las necesidades reales de la organización y de sus colaboradores sino al afán de alimentar una base de datos. ¿Para qué? Para hacer benchmarking. Un 23% de los directivos contrata servicios en la nube de este tipo para gestionar la Experiencia de Empleado, conforme recoge Statista.
- Formulamos preguntas orientadas a puntuar un beneficio, función o proceso de la empresa. No a escuchar de verdad al profesional. Nos preocupa más tener una nota para cada aspecto de trabajo de la empresa que conocer lo que el empleado siente y piensa del trabajo. Ya en 2017, la mitad de los sistemas de escucha implementados lo estaban para evauar, en esencia, el desempeño del área de Recursos Humanos.
- Generamos encuestas sin una estrategia previa, sin un objetivo marcado y, peor aún, sin distinguir adecuadamente entre lo que es EX y lo que es su resultado. Un estudio realizado en 2018 en los Países Bajos por Berenschot refleja que las compañías cuando quieren medir su EX en realidad lo que analizan es la satisfacción de sus empleados (74% de los encuestados) o la confianza en sus empleadores (39%).
- Y estamos obsesionados por la calificación global y el comportamiento general de ciertos segmentos de la plantilla. Olvidamos analizar por separado los puntos, momentos, dimensiones y situaciones que hacen de verdad que ese empleado “top”, justo ese, escape de nuestros brazos. ¡Y eso que teníamos una nota media de EX de 8,9 puntos!
Dos. Que te recomienden hoy no significa que se queden contigo mañana
¿Y por qué hablamos del NPS en concreto? Porque buena parte de los esfuerzos por insertar la visión del empleado en el ADN de las compañías parecen terminar, indefectiblemente, en ese indicador. Empiezan y culminan en el employee Net Promoter Score.
El porcentaje de promotores y detractores de la marca es un valor interesante, especialmente cuando se analiza en una línea de tiempo. Ahora bien: no describe la experiencia de las personas de la empresa. Refleja la presunta disposición a recomendarla como lugar de trabajo de alguien que ha respondido a un cuestionario en un momento y en un contexto determinados. Solo eso.
La experiencia de empleado es una suma de percepciones a lo largo de múltiples puntos de contacto entre la empresa y el colaborador, en los planos físico, tecnológico y cultural (siguiendo el planteamiento de Jakob Morgan). Pero sabemos que basta una mala experiencia en un único punto -aquel que el empleado considera crítico- para que valore negativamente su relación en general con la organización. O que transcurridos seis meses de media aquel de ya por amortizado un beneficio de la compañía.
Además, esas sensaciones se vinculan con algo más profundo que un mero momento o lugar de interacción. Conectan con lo que el colaborador piensa de sí mismo y de su trabajo. Ahí intervienen las condiciones materiales del puesto pero también las expectativas previas de la persona y su capacidad para gestionar las realidades. Depende de quién se trate y de su marco cultural de referencia para que un trabajo concreto constituya una oportunidad de desarrollo o un mal de difícil digestión. Por ejemplo, en términos de autorrealización o de distinción social.
Del mismo modo, la experiencia de empleado es lo que la persona cree significar para otros, de lo que entiende que es su relación con quienes le rodean en el trabajo. Sentirse parte de un grupo humano, identificarse con una tribu o estar convencido de ejercer un rol social importante es algo que transciende el puro número.
Y nada de eso cabe en una sola encuesta, ontológicamente hablando.
Tres. Cuando el problema no es lo que haces sino lo que dejas de hacer y lo que otros sí trabajan
El empleado no es un cliente más. Conocer su experiencia (ojo, su experiencia) es ser conscientes de que en sus elecciones profesionales influye también lo bien o lo mal que este crea que lo hacen otras compañías. O sea: que el empleado no solo valora lo que tiene sino el coste de oportunidad de renunciar a lo que otros presuntamente le ofrecen.
De hecho, los profesionales reconocen ser hoy hasta un 77% más exigentes con su empresa que antes de la crisis de la COVID-19. Por supuesto, la demanda de mayor conciliación y el descubrimiento de que trabajar en remoto es posible y hasta más productivo no explica per se esa exigencia. También, que hay otros sitios tanto o más emocionantes en los que emplear su talento.
Esa es la verdadera experiencia de empleado, la que asegura que la persona explote todo su potencial. Sin interferencias ni artificios. Más allá de buenos rollos, oficinas “megacool” o vales de compra en Amazon.
Para ello es clave, siguiendo las reflexiones de M. Wride y T. Maylett, que las organizaciones se planteen y midan cuánto de fácil hacen todo para que el empleado resuelva eficientemente los retos y problemas de su día a día en el puesto o en el rol. Cuánto de sencillo le ponen las cosas para generar sus propias ideas. Cuánto de espacio le dan para elegir e implementar aquellas soluciones que este considera más aptas.
Y aquí viene el tercer gran drama: que cuando hablamos de medir la Experiencia de Empleado un 57% de las empresas dicen no tener gente para ello, un 55% asegura que no tiene dinero, otro 48% parece que no tiene tiempo y otro 43%, según Linkedin, choca con la resistencia de sus líderes internos.
Nada de importancia cuando dos de cada cinco empleados prefiere confiar sus problemas en la empresa a un extraño antes que a su jefe directo. El 44% espera en vano que sus gerentes clarifiquen la estrategia de la organización y otro 37% que sus superiores ayuden y den soporte efectivo al equipo, de acuerdo con otro estudio de IBM.
Cuatro. Si usamos arquetipos y mapeados, please, prioricemos qué queremos medir
El uso de perfilados de “Persona” y de Mapas de experiencia recogen toda la visión y contexto del colaborador, permiten tener diagnósticos dinámicos y facilitan la acción en puntos específicos del “ciclo de vida del empleado”.
Y cuando se utilizan es relativamente común caer en tres errores de concepto.
- No elegir y definir adecuadamente el arquetipo o arquetipos
- No priorizar y no poner foco en las cuestiones más críticas
- No entender que un taller de EX es un método y no la «katarsis del Tomatazo”. No es un show para hacer teambuilding, aunque pudiera ayudar a eso.
Un ePersona es una representación ideal de nuestros empleados. Pero no puede ser ciencia ficción. Ni ser un listado de atributos a cual más insignificante. Su función es identificar y empatizar con un tipo de colaborador que cumpla con una serie de criterios. ¿Cuáles? Ahí el problema. Que muchas veces no los sabemos. O los reducimos a una posición funcional, a una presunta tribu corporativa con nomenclatura “siliconvalliana” o a una tal generación T, H o C.
Un empleado no es un cliente. No es alguien que participa de la última moda, que se significa en la empresa por un estilo de vida determinado o que se enfrenta siempre a la manida dicotomía “on-off” digital. Vamos, que si está en TikTok, lee Esquire, toma leche de coco y tiene gatos persas en casa raras veces son cuestiones que impacten en su vida dentro de la empresa. Aunque pinten bien en los tableros del aula o en las paredes de la Meeting Room.
Hay que plantear hipótesis y casos coherentes de negocio para identificar qué atributos caracterizan al arquetipo en cuestión. ¿Es la edad o es la antigüedad? ¿Es el cargo que ocupa o el tipo de equipos que tiene a su cargo? ¿Es “programador” lo que lo define o es su ubicación en la oficina de Barcelona?
Del mismo modo, puede ser muy atractivo tener todo el mapa de experiencia de nuestros colaboradores, desde que se levantan por la mañana en su primer día en la compañía hasta que nos dicen adiós una tarde de noviembre, antes de coger la jubilación. Más interesante aún es elegir el momento, el proceso, la herramienta o lo que sea que de verdad impacta en la salud del colaborador y de la organización.
La recomendación es plantearse qué situaciones, tipos de persona y motivaciones tienen más impacto emocional, involucran a mayor número de profesionales, se repiten más en el tiempo, afectan más a nuestro negocio o vinculan al talento más demandado de nuestra empresa.
Cinco y último. EX no va de RRHH ni de HR sino que concierne a toda la organización
El empleado cumple un papel esencial. No ya como “recurso productivo”, por supuesto, sino como catalizador de las pulsiones internas de la compañía. Las organizaciones son sistemas humanos fuertemente interrelacionados e interdependientes. Lo que experimentan sus miembros no queda exclusivamente en cada uno de ellos. Se refleja en su trabajo, en quienes les rodean y en el clima global de la compañía.
Por eso, el último y mayor de los sesgos en los que podemos incurrir cuando hablamos de EX es pensar que esto es un rollo de Recursos Humanos y no del conjunto de la empresa, desde su CEO hasta el manager de Gijón, pasando por Ventas, Marketing, Operaciones o Finanzas.
De ahí que el primer trabajo de toda estrategia en la materia pase, sí o sí, por sensibilizar a la dirección. No pensando en darles sin más buenas o malas noticias sino interiorizando que una palanca clave para la transformación de su negocio y de su cultura organizativa es escuchar al empleado. De manera abierta y holística. Simplemente. Así de fácil.
Todo esto es lo que, de una u otra manera, contamos en Tribvm, en nuestro curso online en Videocation sobre EX y en nuestras clases del Master de Customer Experience de INESDI Digital Business School.
¿Te apuntas a la experiencia de Tribvm?